Recientemente, un alumno, líder de un equipo de RR.HH., me lanzaba una pregunta. ¿Cómo puedo convencer a mis directivos de que este es el camino? Mi respuesta fue simple: “Es difícil, cuando no sabes lo que deberías saber”. Finalizábamos una de las sesiones de trabajo de un programa de “Equipos de Alto Rendimiento”, en el que participaban empresas de tamaño medio.

Si conocías el “modelo de aprendizaje”, propuesto en los años 60 por tres profesores de la universidad de New York, sabes ya que me refería a la primera etapa, la “incompetencia inconsciente”, es decir, “no sé, que no sé”. Si es la primera vez que has escuchado algo sobre esto, estabas en esa fase. No eras consciente de que no sabías nada de este modelo (aprendizaje). Nos pasa a todos, todos los días.

Con mi respuesta, no me refería al conocimiento o a la competencia, sino al nivel de consciencia del directivo, es decir, la capacidad para percibir la realidad y reconocerse en ella.

La pregunta, era consecuencia de la dificultad que se encontraba para hacerle ver a la dirección que deberían acometer cambios y adaptaciones en la cultura y los equipos.

En este caso, ¿los líderes, saben todo lo que deberían saber? Quizá no. Está claro que su nivel de consciencia y visión integral de la organización es deficiente. Dirigen, pero no lideran. La mayoría de los líderes de las empresas de tamaño medio en España, están enfocadas exclusivamente en la supervivencia, la viabilidad, el mercado o los procesos.

Cómo convencer a los directivos. ¿Es falta de influencia?

En este caso no. Lo pude comprobar a lo largo de la formación. Hace algún tiempo, trabajé con un CEO de una startup. Una mente brillante, llena de iniciativa y visión en el mercado. Sin embargo, no estaba sobrado de competencias sociales, aunque hizo notables avances durante el proceso de coaching ejecutivo.

Hacía su propia selección de personal, y evaluaba el talento basándose en la enorme solvencia técnica de su gente. No había diseño de los equipos, o estrategia de desarrollo de los mismos. Trabajaba en la creencia de que las altas potencialidades y competencias de su gente, se alinearían y conseguirían un alto desempeño de sus equipos, y excelentes resultados de su compañía.

No era así. Sus equipos parecían el “patio de un colegio”, dicho por él. Todos luchaban por ser el “jefe” de la pandilla, y la competitividad, los egos y la individualidad marcaban la cultura de la empresa.

¿Qué no sabía él, que no sabía?

Al menos dos cosas:

1. No sabía, que no era consciente desde la curiosidad y la apertura, que aunque brillante técnicamente, no ejercía ningún liderazgo. Un liderazgo efectivo y transformador, que permitiera conformar, alinear y desarrollarse a los equipos. Se trata del tránsito de directivo a líder.
2. Tampoco sabía, que no sabía lo que era un equipo. Y esto, si bien tiene una enorme relación con lo primero, es un error generalizado pensar que un equipo es un conjunto de personas trabajando en grupo, y que, además, tienen capacidad de autoaprendizaje y crecimiento.

Los sistemas y los equipos

Confundimos sistema con equipo. No quiero abordar la teoría de sistemas aquí, pero definimos un sistema como un conjunto de cosas -personas en este caso- interrelacionadas de tal manera que dan lugar a una pauta de comportamiento característica en un periodo de tiempo determinado. Te recomiendo que profundices en la obra de la científica Donella Meadows, “Pensar en Sistemas”.

Un equipo es un sistema. Pero un sistema, no es necesariamente un equipo. Aquí es donde interviene el liderazgo, y donde, desde la observación, el diseño y el trabajo, es decir, desde el conocimiento consciente (3ª etapa del modelo de aprendizaje), se modela y empuja para que el sistema de personas se convierta en un equipo.

Los equipos, además de algunos principios sistémicos en sus comportamientos, tienen tres características diferenciales:

• Modelos Mentales (cultura y valores) propios. Al fin y al cabo, son creencias. ¿En qué dirección? Depende del líder y del equipo tener un enfoque adecuado.
• Estados Emocionales y Energía característicos. Gestionarlos adecuadamente es imprescindible, tanto en el éxito, como en las dificultades.
• Capacidad de Acción definida. ¡Aquí hacemos así las cosas! Seguro que lo has escuchado más de una vez.

Crear equipos desde un enfoque sistémico

Por consiguiente, es imprescindible que la creación, puesta en marcha y seguimiento de los equipos, tenga un enfoque sistémico. Pero, además, un importante despliegue de liderazgo hasta alcanzar la autonomía y el Alto Rendimiento.

Hay tres aspectos comunes a todos los Equipos de Alto Rendimiento y que debería saber todos los líderes:

1. Selección del Talento adecuada y sistemática. Imprescindible, atendiendo a la solvencia técnica, pero también a las necesidades del equipo, a la capacidad de la persona de adaptarse al roll necesario. Podemos ver ejemplos en el mundo deportivo, donde no siempre, “los mejores”, forman los mejores equipos y consiguen los mejores resultados. Las destrezas individuales y las habilidades del equipo son igual de importantes. ¿Por qué los líderes no se apoyan en profesionales para disponer de parámetros objetivos en la selección?
2. Entrenamiento continuo. Estamos en plena temporada de F1. ¿Habéis visto el trabajo de 26 individuos en un “pit stop” para cambiar los neumáticos en tiempo récord? Dedican jornadas enteras de entrenamiento y repetición hasta alcanzar el objetivo. ¿Cuántas dedican los líderes de una compañía en “entrenar” con sus equipos, ser equipo?
3. Cultura de Pertenencia. Hoy lo llamamos hacer comunidad. Me encuentro que en la mayoría de los equipos está aceptado que “nos pagan por trabajar, no por hacer amigos”. Un amigo, oficial de alta graduación de la Guardia Civil, con una larga experiencia en operativos, me ha dicho muchas veces: “Aquí es donde reímos y lloramos juntos”, refiriéndose a sus equipos de intervención. Este es un elemento diferencial.

Y si finalizado todo esto, para que tu equipo funcione, el/la líder debe estar presente, entonces, desde la inconsciencia, te acabas de convertir en un prisionero de tu compañía.

¿Es preciso convencer a los líderes?

Volviendo al principio, ¿cómo conseguir que mis directivos sean conscientes de todo esto? Esta es la gran pregunta. Tener Equipos de Alto Rendimiento ha de ser una estrategia, un medio para conseguir un fin. Sin estrategia, sin capacidad de escucha, curiosidad, aprendizaje, y hasta me atrevo a decir, de humildad, difícil.

Citando palabras de atribución indeterminada (filósofo del Al-Ándalus,..), “El hombre, que no sabe que no sabe, es un necio. ¡apártate de él!

Sigamos.